No hay una manera sencilla de prever el comportamiento de un nuevo modelo de negocio, empleando las mismas métricas económicas y financieras que los proyectos encuadrados en el modelo de negocio tradicional. La dimensión tradicional no sirve en entornos de incertidumbre, donde el cálculo del impacto del nuevo modelo de negocio no puede basarse en mercados existentes. Por eso, la mayoría de las empresas fracasan al innovar, porque emplean métricas de su modelo de negocio principal. Eso es un grave error que limita la innovación.
Cuando queremos innovar en el modelo de negocio de nuestra empresa debemos idear nuevas métricas que permitan evaluar el desempeño del equipo innovador en la búsqueda de ese nuevo modelo de negocio. Un día, será rentable para la empresa, bien porque pase a ser el negocio principal, bien porque le coloque como líder del mercado, o simplemente por ampliar su volumen de ventas, porque ha encontrado una nueva vía de satisfacer a sus clientes y generar un negocio rentable de ello. Entonces se podrá medir con las métricas tradicionales.
El retorno de la inversión (ROI) no es una buena métrica cuando queremos desarrollar un proyecto innovador, o queremos idear un nuevo modelo de negocio. Porque el ROI no tiene sentido en entornos de incertidumbre. El ROI está pensado para prever proyectos dentro de un mercado y modelo de negocio conocidos.
No se puede establecer un presupuesto para lanzar un nuevo modelo de negocio basado en el coste estructural del modelo de negocio tradicional. Si la estructura para lanzar ese nuevo modelo de negocio es similar a la actual, estaremos hablando casi con total seguridad de una mejora incremental del modelo de negocio actual, pero no de algo disruptivo. Para lanzar un nuevo modelo de negocio, no necesitamos tener una fuerza de ventas, marketing o producción como la del modelo tradicional. Necesitamos un equipo pequeño autosuficiente, que pueda evaluar su avance, éxito o fracaso en base a diferentes hitos, que deben estar alejados del negocio principal.
Las métricas para el equipo que lidera el cambio o la innovación en el modelo de negocio, deben ser como las de una startup. Las métricas deberían centrarse en evaluar el progreso que permite convertir las hipótesis en hechos y no en medir cómo se está ejecutando un plan establecido.
Algunas métricas que se pueden emplear son:
- ¿Quién es nuestro cliente?
- ¿Se han validado los problemas del cliente?
- ¿Se han definido las mínimas funcionalidades del producto? Y en su caso ¿Se han validado esas mínimas funcionalidades con el cliente?
- ¿Se han validado las hipótesis de segmento de cliente, propuesta de valor y canales saliendo a la calle y hablando con los clientes?
- Otras métricas relacionadas con la validación del cliente podrían ser: tamaño de pedido medio, valor de vida del cliente (life time value), tiempo medio hasta el primer pedido, ratio de crecimiento de ventas e ingresos por cada comercial.
Adicionalmente a las métricas descritas, es habitual tanto en startups, como en equipos de innovación de modelo de negocio en empresas, medir lo siguiente:
- Ratio de gasto de efectivo (cash-burn rate)
- Número de meses que podemos sobrevivir con este nivel de ingresos y gastos
- Plan para incorporar personas
- Tiempo en meses, hasta alcanzar el punto cero (break-even) donde la empresa ni gana ni pierde.
Las decisiones en cualquier equipo innovador deben ser rápidas, ágiles, pero sobretodo deben estar basadas en hechos. Las hipótesis son necesarias al principio, pero cuanto antes se conviertan en hechos o se descarten, antes podremos tener un negocio rentable. Cuanto más rápidos seamos aprendiendo, construyendo y pivotando o iterando, más veces pasaremos por el ciclo en el mismo tiempo y mayores probabilidades de éxito tendrá nuestro nuevo modelo de negocio o nuestra startup.
Pero esto no es fácil.
Tomar decisiones es complicado y hacerlo en entornos de incertidumbre, donde no siempre 2+2 son cuatro, requiere saber gestionar muy bien el miedo y el riesgo. Sacar al mercado un producto perfecto, un modelo de negocio provocado y testado una y mil veces, lo puede hacer cualquiera.
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La ventaja competitiva está en la toma de decisiones rápida, que implica sacar al mercado un producto mínimo viable, un modelo de negocio sin garantías de éxito o un producto que ni de lejos tiene todas las funcionalidades que queremos (aunque sí la mayoría que necesita el cliente) Innovar es un camino plagado de incertidumbre, de riesgo, de fallos y fracasos, pero también (de vez en cuando) de éxitos, alegrías y negocios rentables. Disminuir el riesgo al lanzar un producto innovador o un nuevo modelo de negocio está en nuestra mano, pero nadie nos puede garantizar el éxito.
Quizá ahí reside también el atractivo de diseñar y desarrollar algo innovador.
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Autor: Alfonso Prim (@Alfonso_Prim)
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